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세계 최대 전자상거래 기업 아마존이 SKT 자회사인 11번가 와 손잡고 한국 상륙 유통업계 치킨게임도래
풀필먼트겟 2020. 11. 22. 10:51세계 최대 전자상거래 기업 아마존이 SKT 자회사인 11번가 와 손잡고 한국 상륙 유통업계 치킨게임도래
세계 최대 전자상거래 기업 아마존이 SKT 자회사인 11번가와 손잡고 한국에 상륙 유통업계 치킨게임도래
2020.11.16일 재계에 따르면 미국 아마존은 SK텔레콤이 아마존과 손잡고 합작 서비스11번가의 지분을 순차적으로 인수하는 방식으로 최대 30%까지 투자할 계획인 것으로 알려졌습니다.
투자지분은 기업 가치 평가에 따라 달라질 것으로 예상됩니다. (아마존은 SK텔레콤과 조건부 지분 참여 약정을 체결했다는 것입니다.)
이번 사업 추진에 따라 국내 소비자들은 기존 해외직구를 해오던것을 11번가에서 아마존 상품을 구매할 수 있게 됩니다.
아마존의 국내 진출과 관련해 SKT는 아마존과 e커머스 영역을 포함해 다양한 정보통신기술 영역에서 시너지를 내면서 산업 전반에
큰 활력을 불어넣겠다며 11번가를 글로벌 유통허브 플랫폼로 성장시킬 계획이라고 포부를 밝혔다.
아마존은 한국의 대표적 e커머스 사업자인 11번가는 우리의 고객제일주의(Customer Obsession)를 공유하고 있다며 11번가와
협력해 한국 소비자들에게 차별화된 혜택과 독보적 구매경험을 제공할 것을 기대한다고 밝혔습니다.
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투자나 사업 제휴는 항상 양측이 존재하기 때문에 각자의 목적과 이유가 다를 것인데, 기업가치가 대략 2.5조원~3조원인 11번가와
1,700조원이 넘는 아마존간의 투자 및 사업 제휴라면 아마존의 의도에 따라 결정이 되는 것이기 때문에 11번가의 의도는 별로 중요하지 않다고 보기 때문에 아마존 입장에서 해석을 해보는 것이 타당하다고 생각하며 차후 유통업계의 치킨게임을 예상하여 온픈마켓에진입을 안하고 있다가 오늘자로 11번가에 입점을 준비중입니다.
그렇다면 아마존은 왜 11번가에, 그것도 2020년에 와서야 투자를 할까?
어떤 기사에는 11번가는 아마존의 상품을 매입해서
재고를 확보한 뒤에 한국 소비자에게 빠르게 배송할 계획도 있을것 처럼 이야기가 되었지만 그건 현재 국가간 전자상거래 물류와 글로벌 이커머스 판도에 대해 무지한 일련의뉴스의 상상 일듯하다.
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추론으로 쿠팡의 로켓직구 모델의 대항마로 11번가-아마존을 보는 시각이 많을텐데 이는 11번가 입장에서 생각할 수 있는
사업 제휴이지 아마존 입장에서는 그런 사업에 관심을 가지고 11번가에 투자를 하거나 제휴를 할 이유가 별로 없을것으로 본다.
이제부터는 추론시나리오다.
과연 아마존은 11번가에 돈을 부을 생각까지 하면서 무엇을 하고 싶은 것일까.
추후 아마존과 11번가의 제휴가 본격화 된다면, 국내 이커머스 업계에 미치는 파급은 무엇일까. 몇 가지 가능성을 열어 놓고 살펴본다.
11번가가 아마존 상품을 직매입 한다?
IB업계 관계자의 멘트를 인용한 몇몇 매체는 11번가가 아마존 상품을 선매입 해 국내 물류센터에 보관해두고 배송하는 방식을 염두에 두고 있다고 보도했습니다.
11번가는 이에 대해 맞다 아니다 답변하지 않았다.
아마존이 11번가에 상품을 판매하는 것은 맞지만 그 이상의 협업 방향은 아직 정해지지 않았다는 것이 11번가의 입장 입니다.
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11번가가 아마존 상품을 매입할 가능성은 높지 않아 보인다. 이는 11번가의 최근 비즈니스 전개 방향을 보면 유추할 수 있다.
2018년 이후 11번가는 흑자 경영을 기조로 전략을 짜왔다.
이에 따라 기존 적자의 원인으로 지목됐던 직매입 부문은 축소됐다.
11번가가 물류센터 운영을 하면서 발생할 비용을 감내하면서 직매입 부문을 다시 확대할 이유가 없어 보이는 이유이다.
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11번가가 아마존 상품을 수입해서 국내에서 다시 판매하는 형태가 가격 경쟁력을 갖출 수 있는지도 의문 입니다.
아마존이 일부 PB 상품을 제조하긴 하지만 아마존에서 판매되는 상품 대부분은 제조 브랜드 유통업체 등지에서 공급받는다면
11번가가 아마존의 상품을 다시 매입해서 판매한다면 유통 단계를 늘려 가격 경쟁력을 악화시키는 요인이 될 수 있다는 뜻입니다.
이런 방식의 다단계 판매는 아마존이 추구하는 고객 집착 문화와도 맞지 않는다.
11번가에 투자까지 검토하면서 아마존이 고려할 방식으로 보이진 않는다는 점입니다.
아이허브에서 찾는 힌트는?
11번가 안에서 아마존 프로젝트를 맡은 사람과 아이허브 프로젝트를 맡은 사람이 동일하다는 것이다.
11번가와 아마존의 제휴 방향이 아이허브와 했던 그 방식을 따르는 것이 아니냐는 추측이 나오게 된 배경입니다.
11번가는 지난해 10월 아이허브의 11번가 입점을 발표했다. 11번가 해외직구 탭에는 아이허브 전용관이 만들어졌고
아이허브 독립몰에서만 구매할 수 있었던 PB 브랜드 역시 11번가에서 판매가 시작됐다.
그러니까 한국 소비자는 아이허브 상품을 마치 11번가에서 구매하는 것처럼 살 수 있다.
물류는 11번가가 하는 것이 아닌 입점업체인 아이허브가 알아서 한다.
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11번가 아이허브 전용관과 상품상세. 11번가에서 한국까지의 예상배송 시간을 확인할 수 있다. 한국으로 배송되는 아이허브 상품은 전량 미국 물류센터에서 출고된다.
여기서 이런 의문이 나올 수 있다.
아이허브는 원래부터 한국 소비자가 구매 가능한 자체적인 독립몰을 운영하는 사업자다.
한국 소비자까지의 물류 서비스도 원래부터 제공됐고 그게 아이허브가 내세우는 강점이었다.
아이허브는 11번가 제휴 이전부터 미국 캘리포니아 물류센터에서 한국 소비자까지 72시간 이내 배송이 가능한 물류망을 설계했다.
아이허브가 물류센터에 재고를 직매입해서 비치했기에 만들 수 있는것은 속도입니다.
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한국에서 접속하여 구매 가능한 아이허브 사이트. 사실 소비자 관점에서 아이허브 독립몰에서 구매하나 11번가에서 구매하나 뒷단의 물류는 별반 차이가 없다.
하지만 확연히 느껴지는 차이가 있다면 인터페이스다. 왜인지 불편한 느낌을 받았다면, 그것을 이야기하는 게 맞습니다.
그렇다면 굳이 왜 아이허브가 11번가에 들어서는가? 아이허브는 11번가가 갖고 있는 국내 소비자의 ‘트래픽’을 확보하고 싶었을 공산이 크다고 봅니다.
아이지에이웍스에 따르면 2020년 6월 안드로이드 OS 월간순방문자수(MAU) 기준 11번가(682만명)는 쿠팡(1384만명)에 이은 2위 쇼핑앱 사업자로 위치한다.
쿠팡과의 격차가 크긴 하지만, 682만명이라는 숫자를 무시할 수는 없다.
별달리 아이허브 직구를 해볼 생각을 하지 않았던 많은 소비자들이 11번가를 통해 아이허브에 자연히 유입될 수 있는 것이다.
11번가 관계자는 11번가 안에서 아마존과 아이허브 제휴 담당자가 동일한지 묻는 기자의 질문에 11번가에서 제휴 담당 부서는 하나이고 아이허브와 아마존건 외에도 국내외 제휴 사업을 수행하고 있다며
하지만 11번가 주도로 체결한 아이허브건과 달리 아마존건은 SK텔레콤 주도로 만들어진 프로젝트가 11번가에 내려온 것이라 답변 내용입니다.
아마존, FBA로 한국 넘보나
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다시 아마존으로 돌아와 본다.
아마존은 아이허브처럼 물류센터에 상품을 직매입해 재고로 보관하여 판매하는 방식을 중심으로 성장한 기업이다.
2006년부터는 FBA(Fulfillment By Amazon)이라는 이름의 비즈니스 모델을 시작함으로 아마존이 아닌 3자 판매자의 상품 역시 아마존 물류센터에 들어서기 시작했다.
요컨대 아마존은 FBA를 기반으로 3자 판매자의 배송 속도를 통제한다. 물류 시스템과 운영은 아마존의 제휴망, 혹은 아마존이 직접 수행하는 방법으로 말이다.
풀필먼트를 통해 아마존 물류센터에 들어선 3자 판매자의 상품은 해당 국가에서만 판매되지 않는다. 3자 판매자의 상품은 아마존 글로벌 배송망에 올라타서 전 세계로 배송된지 오래다.
더군다나 아마존은 한국 소비자들의 직구 상품 소비 데이터를 보유하고 있다.
이를 추측할 수 있는 사례가 있다. 기자가 미국 아마존닷컴에 한국 주소가 입력된 아이디로 접속하면 아마존은 한국까지의 해외배송이 가능한 상품만 개인 취향에 맞춘 추천 알고리즘으로 추천해준다.
아마존은 특정 국가의 개별 소비자가 어떤 상품을 직구로 소비하는지 알고 있다는 뜻입니다.
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아마존은 물류센터에 보관된 상품의 부피와 무게 데이터를 기반으로 확정된 배송비를 소비자에게 알려준다.
아마존 입장에서는 크로스보더 이커머스 상품 판매를 위한 가격 정책을 세울 수 있는 근거가 된다.
각 국가의 규제를 고려하여 관세와 부가세 면제 기준이 되는 상품 객단가에 맞춰서 비용 절감에 유리한 입지에 상품을 선배치 할 수도 있다.
옛부터 3자 판매자에게 입고 물류센터를 지정하는 것은 아마존의 역할이었습니다.
아마존재팬에서 2255엔짜리 안경을 사니 자동으로 노출되는 765엔의 배송비가 장바구니에 안경 하나를 추가하니 825엔으로 늘어난 것을 확인할 수 있다.
요컨대 상품 무게나 포장 컨디션에 따라서 배송비는 변한다.
아마존이 그만큼의 데이터를 쥐고 실제 판매에 활용하고 있다는 것을 방증한다.
판매는 브랜드업체(3자 판매자)가 물류는 아마존이 처리한다.
유사한 사례가 글로벌에서 없는 것이 아니다. 알리바바그룹의 해외 역직구 플랫폼 알리익스프레스는 지난 9월 중국 웨이하이에 한국 시장 전용 물류센터를 구축했다.
알리바바에 따르면 웨이하이 물류센터에는 한국인이 알리익스프레스에서 많이 구매한 상품 데이터를 분석해 전자제품 스포츠 관련 용품 등 한국인이 선호하는 상품 중심으로 입고 시켰다.
한국전용 물류노선도 함께 구축하여 종전 20~50일 이상 걸리기도 했던 한국까지의 배송기간을 3~7일 이내로 감축했다.
웨이하이 시정부로부터는 창고 사용 비용을 면제 받아 물류 관련 비용을 절감했다. 알리바바가 하고 있는 것을 아마존이 못할 이유가 없습니다.
요컨대 11번가는 아마존의 글로벌까지 연결되는 풀필먼트망을 활용한다면 굳이 비용을 감수하고 아마존의 상품을 매입하여 한국 물류센터에 보관하는 방법을 쓰지 않고도 빠른 배송 속도를 만들 수 있다.
아마존은 이미 전 세계 175개의 물류센터를 운영하고 있고 한국과 지근거리인 일본에만 13개의 물류센터가 있습니다.
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아마존은 한국 소비자의 데이터를 기반으로 팔릴만한 상품을 한국 소비지 인근 혹은 정책 측면에서 혜택을 받는 지역 물류센터에 선입고하여 빠른 배송 속도를 만들 수 있다.
그간 한국 사이트가 아니었기에 자연히 발생할 수 있었던 아마존 직구의 불편함은 한국 소비자에게 친숙한, 국내 2위 수준의 트래픽을 갖춘 11번가라는 채널을 활용하여 해소할 수 있다.
아마존이 굳이 한국에 마켓플레이스를 열지 않더라도 한국 시장에 우회 진출하는 효과를 11번가를 통해 누릴 수 있다는 뜻입니다.
이커머스 업계에서는 이렇게 만들어지는 아마존 직구 상품의 한국 유입을 경계하고 있다. 물류 관점에서 11번가가 확보할 수 있는 경쟁우위가 분명히 존재하기 때문이다.
하지만 상품 관점에서 아마존 상품이 한국 소비자들에게 매력적으로 다가올지에 대해서는 판단을 보류하는 목소리가 함께 존재합니다.
크로스보더 이커머스 업계 한 관계자는 아마존이 일본 물류센터에 상품을 보관해두고 한국 11번가에 해당 상품을 노출하여 판매를 한다면 확실히 속도 측면에서 우위를 만들 수 있다.
하지만 상품 측면에서는 결과를 두고 봐야 될 것 같다며 한국 직구 소비자들은 유행에 따라서 특정 상품 소비에 몰리는 특성이 있는데 일반적으로 아마존 직구는 롱테일 상품이 팔리는 경향이 있다.
막상 가격을 봐도 아마존의 상품이 한국에서 판매하는 상품과 비교해서 그렇게 차이나지 않는 경우도 많은데
향후 아마존이 어떤 가격 정책을 가지고 11번가를 활용하는지 뚜껑을 열어봐야 알 것 같다고 예측했습니다.
쿠팡의 경우 미국 물류센터는 현재 캘리포니아주 리버사이드에 위치해 있다.
여기서 한국의 쿠팡 고객의 집까지는 보통 72시간 이내에 배달을 완료할 수 있다.
이 물류센터를 유타주로 옮긴다고 해서 국제 운송에서는 달라질 것이 없다.
이정도 규모는 얼마든지 차터기를 이용하여 운송할수 있기 때문이다. 마찬가지로
미국내 주요 도시의 아마존 FC에서도 구현할 수 있는데 굳이 이걸 11번가가 지정하는 창고에 매입해놓고 대기할 필요가 없다.
그리고 이렇게 하면 한국에 주소를 둔 내국법인이 해외에서 재고를 자기의 계산과 책임으로 매입해 놓고 한국의 소비자에게
판매하는 행위가 되기 때문에 한국에서 11번가는 관세법과 과세등 여러가지 문제에 부딪히게 된다.
B2C 통관을 활용한 면세는 탈세 의도를 가지고 운영할 경우 법적 문제를 피해갈 수 없기 때문이다.
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이런 이유로 추론은 아마존이 한국 소비자를 대상으로 하는 기존의 직구 판매를 늘리는 것이 목적이라고 보지 않는 것이다.
아마존에서 직접 구매하는 한국 소비자들은 매년 급격하게 늘어나고 있으며 특히 아마존 재팬의 경우 코로나 시대에서
일본 여행을 가지 못하는 많은 한국인들이 일본에서 그간 구입해서 들고오던 상품들을 구매하면서 물량이 급증하고 있으며,
지난 2020.7월 부산 용당세관에서 해상특송장을 운영개시한 것은 이와 무관하지 않다고 본다.
아마존이 미국기업이고, 미국과 유럽 전자상거래 시장을 장악했지만 그 이면을 들여다 보면 상품은 대부분 메이드인 차이나에 마켓플레이스
셀러들은 중국기업들이 장악하고 있다.
미국인 사업자가 Private Label을 만들어서 사업을 하더라도 제조는 대부분 중국에서 한다. 나는 이러한 사실을 기반으로 아마존의 대 한국, 더 나아가서는 동아시아 전략을 바라보고 있다.
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2004년 어느날 제프 베조스 아마존 창업자겸 CEO가 중국 Shenzhen의 공장지대를 돌면서 주요 공급자를 찾아다닌 일화는 잘 알려져 있지 않다.
당시에는 전자상거래도 초기였지만 크로스보더 이커머스는 더더욱 생소했고, 결제대금을 받을 수 있는 방법도 매우 제한적이었다.
하지만, 일찌감치 시작한 중국의 소규모 공장 기반의 공급망 전략 덕분에 아마존의 FBA모델이 완성이 된 것이지, 그 IT 시스템이나
물류경쟁력이 뛰어나서 된 것이라고 생각하는것은 큰 착각이다. 대부분의 미국 사업자들은 자기 재고를 아마존 창고에 재고 보관비를 내면서 넘겨주지는 않던 시절
미국, 유럽의 아마존 창고로 재고를 위탁한 중국 셀러들이 존재했기 때문에 현재의 아마존이 있는 것이다.
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그런 중국셀러들은 20년만에 가장 큰 위기를 맞고 있다. 90년대 후반 이베이에서 시작된 중국 사업자들의 해외 판매는 주도하는 플랫폼은 이베이 아마존 라자다 등으로
유행 처럼 바뀌기도 했지만 매년 급성장해왔다. 현재 트럼프 정부에서 중국에 대한 공정한 무역 정책을 가져가면서 중국 셀러들의 아마존 판매는 큰 어려움을 겪었다.
현재 한국 셀러나.유통망 공급사벤더들은 1688 점령한 상태이다.
올해초부터 시작된 코로나바이러스 사태는 여객기의 운항중단을 초래했고, 결과적으로 매우 제한된 화물기 공간은 운송비는 전자상거래 화물을 중국에서 미국으로 보내기에는 너무 비싸졌다.
현재 코스피 HMM종목을 봐도 팬데믹 이후 물동량의 문제로 화물 운송 운임은 계속적의로 고공 행진이다.
현재 유럽의 경우에는 트럭을 철도에 싣는 물류망이 완성되어 10일이면 중국에서 유럽내 아마존 물류센터로 저렴하게 운송이 가능하지만
북미 지역의 경우에는 최소 3주이상이 걸리는 해상루트를 사용할수밖에 없다. 그런데, 전세계 5위권 이내의 시장이면서 아마존의 주요
공급처인 중국에서 배로 반나절이면 운송이 가능한 국가가 바로 한국이다. 앞서서 언급했듯 아마존의 중국 공급망은 단지 중국 브랜드를
의미하지 않고, 중국에서 제조한 글로벌 브랜드들도 포함하는 개념이기 때문에, 흔히 공산품이라고 말하는 모든 카테고리가 해당된다.
대형 가구, 가전은 중국셀러들이 미국 아마존에 보내서 판매하기 힘든 아이템이지만 한국으로는 큰 문제없이 판매 및 배송이 가능할 것이다.
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이런 중국 공급망을 전세계에서 가장 잘 가지고 있는 커머스 플랫폼이 바로 아마존이기 때문에 아마존이 11번가와 연결된다는 것은 현재
쿠팡과 이베이코리아, 네이버 등이 몰려가고 있는 중국셀러 확보 경쟁 판도를 한방에 뒤집는 결과를 가져올 수 있다. 위에서 말했듯 11번가의 의도가 뭐든 그것은 별로 중요하지 않다.
추론 예상대로 아마존이 이러한 방향성을 가지고 있다면, 한국 내수시장 유통망의 게임체인저는 11번가가 될 수도 있다.
쿠팡이 아무리 노력을 해도 단기간에 중국 셀러들에게 쿠팡이 지정한 중국내 물류센터에 재고를 위탁하게 만드는 것은 불가능하지만
아마존은 너무 쉽게 가능해진다. 그게 아마존의 진정한 힘이고, 그들이 중국 중심의 국가들을 타겟으로 하는 동아시아 유통망 장악이 가능할 수도 있는 이유이다.
현재 쿠팡은
전자상거래 업체인 쿠팡이 OTT(온라인 동영상 스트리밍 서비스) 시장에 진출한다.
로켓 배송으로 확보한 약 2300만 명의 이용자를 기반으로 플랫폼 사업자로 본격 변신하려는 움직임이라는 분석이다.
부인 안 하는 쿠팡
2020.10.26일 콘텐츠업계에 따르면 쿠팡은 내년 OTT 서비스 출시를 목표로 비밀 프로젝트팀을 꾸렸다.
LG전자 출신으로 음식 배달 서비스인 쿠팡이츠를 안착시키는 데 일등공신 역할을 한 박대준 공동대표가 프로젝트팀을 지휘하고 있는 것으로 알려졌다.
쿠팡, OTT 출사표…로켓회원에 동영상 제공
콘텐츠업계 관계자는 독점 콘텐츠를 확보하기 위해 쿠팡에서 은밀하지만 꽤 광범위하게 움직이고 있다며 NBA(미 프로 농구), MLB(미 메이저리그)
영국 프리미어리그 등에 대한 독점 중계권한을 협상 중”이라고 말했다. OTT 사업자로서 경쟁력을 갖추기 위한 핵심 상품으로 스포츠 콘텐츠를 공략하고 있는 것으로 해석된다.
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쿠팡 관계자는 이런 움직임에 대해 확인해줄 수 없다고 말했다.
쿠팡 사정에 밝은 한 업계 관계자는 미국식 기업 문화를 갖고 있는 쿠팡은 사실과 다른 얘기가 나오면 즉각 반박하고 사내 뉴스를 통해 이를 공지한다며
OTT 사업에 대해 부인하지 않는다는 것은 실제 일이 진척 중이라는 방증이라고 했다.
쿠팡은 지난 7월 동남아시아 비디오 스트리밍 서비스 업체인 ‘훅(Hooq)’을 인수했다.
OTT 서비스를 구현하기 위한 기본 인프라를 갖춘 것이다. 최근엔 온라인음악서비스제공업과 기타 부가통신서비스(온라인 VOD 콘텐츠 서비스)를 사업 목적으로 추가했다.
지난달에는 특허청에 로켓와우 플레이와 쿠팡와우 플레이 등의 상표를 출원했다. 모두 동영상 음악 서비스를 제공하기 위한 사전 포석이다.
아마존의 길, 그대로 밟아가나
쿠팡, OTT 출사표…로켓회원에 동영상 제공
쿠팡은 개발자만 2000여 명에 달하는 정보기술(IT) 기업이다. 기존 유통업체와는 접근법이 180도 다릅니다.
로켓 배송이 대표적이다. 이마트 롯데백화점 등 기존 유통 강자들은 좋은 상품을 싼값에 내놓으면 소비자들이 찾아올 것이라는 전제 아래 전략을 짜왔다.
코드비-19 이후 커머스 시장이 엄청나게 커지면서 과연 커머스의 최종 승자는 누가 될 것이냐는 질의 일련의 뉴스들중.
쿠팡이 이길지 네이버가 이길지 쓱닷컴이 다시 강자가 될지 롯데는 어떻게 될지 시장 경쟁의 아마존이 한국에 입성후 새로운 판도가 짜여지는 유통업계의 변화에
발빠르게 움직이며 대응해보자.
그 답변을 드리기 전에 먼저 이커머스 시장이 하나의 시장이 아니라는 것을 이해해야 합니다.
2019년 실물 상품 기준으로 국내 약 80조원 규모의 이커머스 시장이 만들어져 있는데 이 시장은 세 개의 다른 시장으로 분류해서 이해해야 합니다.
세 가지 시장에서의 성공요인이 명확하게 다르기 때문입니다.
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접근법이 다른 세 개의 시장
김연희 BCG(Boston Consulting Group) 아시아 태평양 유통부문 대표가 컴업(Come Up) 2020 행사장에서 21일 전한 말이다.
김 대표가 이커머스 시장을 나누는 기준은 카테고리다.
생필품(Commodity) 식료품(Grocery) 버티컬(Vertical) 세 개의 카테고리로 나눠서 시장을 보고 접근해야 한다고 조언한다.
컴업 2020에서 발표하는 김연희 BCG 아시아태평양부문 대표
먼저 생필품 카테고리다. 김 대표에 따르면 대부분 온라인 이라고 한다면 이 생필품 시장을 이야기하는 경우가 많다.
생필품 시장에서 강자가 되기 위해서는 상품 구색(Selection)이 많아야 하고 초저가(Low Price)가 중요하고, 검색과 배송의 편의성을 만들어야 한다.
우리나라에서는 쿠팡 네이버 이베이코리아(지마켓, 옥션) 11번가와 같은 대형 마켓플레이스들이 이 시장을 나눠먹고 있다.
하지만 생필품 시장은 나눠 먹는 시장이 아니라는 게 김 대표의 강조 사항이다.
생필품 시장은 머지않아 하나의 대형 사업자를 중심으로 통합(Consolidation)될 것이라고 보는 것이 김 대표의 관점이다.
생필품 시장에서는 치열한 가격 경쟁과 물류 등 인프라 투자로 인해 과점 구조 없이는 수익 확보가 어렵기 때문이다.
요컨대, 작은 업체들이 승부를 보기에 쉬운 판이 아니다.
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두 번째는 식료품 카테고리다.
김 대표에 따르면 식료품 카테고리에 있어서는 단순 구색 확충이 그렇게 중요하지 않다.
중요한 것은 상품 구색의 양보다는 차별화다. 그래서 품질 높은 제품을 소싱할 수 있는 역량이 중요하다.
신선식품을 다루고 있기 때문에 품질 높은 상품 전달을 위해서는 콜드체인이라는 새로운 물류 역량이 필요해진다.
우리나라에서는 마켓컬리, 쿠팡의 로켓프레시, SSG닷컴 같은 업체들이 이 시장을 공격적으로 가지고 가고 있다.
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식료품 시장에서 가장 큰 도전(Challange)은 손익을 만드는 것이다. 식료품 시장에서는 돈을 버는 것 자체가 이슈가 될 수 있다는 이야기다.
전 세계적으로 신선식품을 중심으로 온라인에서 판매하는 업체 중 돈 버는 곳은 딱 한 군데밖에 없다는 게 현실이다.
그 업체는 영국의 테스코(TESCO)인데, 이 업체는 배송비를 유료화했기 때문에 돈을 벌고 있다는 설명이다.
그래서 단일 아이템 판매보다는 ‘장보기’에 적합한 여러 상품을 묶어서 바스켓 플레이를 해 최대한 손익을 확보하는 것이 식료품 시장에서 만들어야 할 중요 역량이다.
마지막은 BCG가 버티컬이라 명명한 시장이 있다. BCG는 뷰티, 패션, 가구 등 고관여 상품 카테고리를 편의상 버티컬이라 부른다.
김 대표에 따르면 버티컬 카테고리에서는 생필품, 식료품과는 완전히 다른 성공 요인이 필요하다. 물건보다는 정보를 팔아야 되기 때문에 콘텐츠 커머스가 여기서 파생된다.
상품 판매에 있어서 소셜 미디어가 결합되는 사례가 많다. 고객 경험에 있어서도 차별화할 여지가 있다.
버티컬 커머스(Vertical Commerce)
유통 스타트업들은 카테고리 및 취급 품목의 혁신을 통한 상품 차별화로 소비자의 지갑을 열고 있다.
특정한 카테고리의 제품만을 취급하는 전자상거래의 유통을 의미하는 용어가 버티컬 커머스(Vertical Commerce)이다.
다양한 종류의 상품을 취급하는 오픈마켓을 수평적이라고 부른다면 특정한 분야에 고 집중함으로써 관심 있는 소비자와 지속적인 관계를 유지할 수 있다는 의미에서 수직적이라고 부를 수 있다.
채식주의자들의 증가 추세를 반영해 비건 상품을 배송하고, 제철 수산물을 기획하고 매입해 온라인 판매에서 직접 배송하고 당일 경매된 최고 등급의 제철 과일과 축산물을 선정해 배송하는 것들이 버티컬 커머스(Vertical Commerce)의 사례이다.
파편화되고 분산된 많은 업체들이 접근할 수 있는 시장이고, 식료품 시장과는 달리 온라인에서도 돈을 벌 수 있는 수익성이 괜찮은 시장이기도 하다.
그렇기 때문에 신규 업체가 창업하여 접근하기 좋은 영역 또한 버티컬이다.
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김 대표는 “생필품 카테고리를 잘하는 업체가 식료품 카테고리도 잘할 것이냐는 질문에는 사실 의문이 있다.
북미 생필품 시장에서 1위를 하고 있는 아마존이 아마존프레시를 통해서 식료품 시장을 먹었는지 패션 버티컬(의류) 영역에서 아마존 모델로 성공했는지 본다면 그렇지 못했다며
그래서 아마존은 많은 버티컬 사업자를 M&A하고 있다. 생필품과 식료품 버티컬 시장은 본질적으로 다른 역량이 필요한 시장이라는 것을 꼭 염두에 둬야 한다고 말했다.
그래서 누가 이기나요?
그래서 누가 이커머스판의 최종 승자가 된다는 것일까. BCG는 생필품 카테고리의 강자로 쿠팡을 꼽았다. 쿠팡은 독보적 고객 경험을 기반으로 이커머스 시장 안에서 충성 고객 확보에 성공했고
사업 영역을 확장해 궁극적으로 이커머스의 승자가 될 가능성을 가시화하고 있다는 BCG의 평가다.
반면 생필품 카테고리에서 쿠팡과 경쟁하고 있는 11번가와 이베이코리아에 대해서는 부정적 전망을 냈다.
자본 게임이 필수적인 생필품 영역에서의 본격적인 통합이 시작되는 상황. 11번가와 이베이코리아는 차별적 고객 가치와 자생적 트래픽 확보에 실패해서 미래 입지가 불투명해졌다는 게 BCG의 평가다.
식료품 영역에서는 뜬금없이 온라인 사업자가 강자로 부상하고 있고 BCG가 주목하고 있는 기업은 여기서도 쿠팡이다.
김 대표에 따르면 원칙적으로 식료품 시장은 전통적인 식료품 유통망을 가지고 있는 롯데마트 이마트 홈플러스 등 오프라인 사업자에게 유리한 판이 맞다.
하지만 한국에서는 순수 온라인 플랫폼 사업자의 공격적 진출로 오프라인 사업자들의 미래 경쟁이 불투명하다는 것이 BCG의 평가다.
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현재 강력한 온라인 드라이브를 걸고 있는 오프라인 사업자 SSG닷컴과 롯데온에 대해서 BCG는 의문 부호로 평가했다.
이 기업들은 급속한 채널 변화에 따른 기존 사업 실적 악화를 겪고 있는 상황이다. 여기에 더해 오프라인 관점의 사업 철학으로 인해 디지털 조직역량 구축의 어려움을 겪고 있다.
김 대표는 명확한 건 지금 전통 유통 사업자들의 내부 혁신이 굉장한 한계에 부딪혔다는 것이라며 업체들은 내부에서 보다는 외부로부터 혁신을 가속화 하겠다가 지금까지의 결론이라 설명했다.
한 편에서 BCG가 보고 있는 이커머스 영역의 또 다른 강자는 네이버 카카오 와 같은 플랫폼 기업이다.
포탈과 메신저를 기반으로 한 고객 트래픽과 인공지능 기술 역량, 결제 솔루션을 바탕으로 커머스 전 영역의 생산자와 고객을 연결하는 플랫폼 모델을 완성하며 막대한 파급력을 구축하고 있다는 것이
네이버와 카카오에 대한 BCG의 평가다.
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요컨대 BCG가 이커머스 업계에서 주목하고 있는 기업은 쿠팡과 네이버 그리고 카카오 세 개로 압축된다. 하지만 BCG는 누가 이커머스의 최종 승자가 되느냐 보다 더 중요한 이슈가 있다고 이야기한다.
어떻게 보면 BCG가 분류한 마지막 카테고리인 버티컬과 연결되는 이슈인데 유통의 본질 변화다.
김 대표의 이야기로 마무리 한다. 쿠팡과 네이버가 붙으면 누가 이기냐는 질문에 대한 BCG의 답변이다.
유통의 엔드게임, 수많은 업체 중에 누가 이기느냐가 중요한 것이 아닙니다. 유통의 본질이 바뀔 것입니다.
저는 유통에서만 20년 넘게 일을 했는데, 과거 유통은 아주 대표적인 강자가 살아남는 시장이었습니다.
왜냐하면 CAPEX(Capital Expenditures, 미래 이윤을 창출하기 위해 지출된 비용)가 많이 투하되는 시장이었기 때문입니다.
과거에는 상품을 소싱하고 머천다이징하고 공급망(Supply Chain)을 관리하는 것이 유통 영역에서 중요했습니다.
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그런데 지금은 그 모델이 많이 무너지고 있습니다. 미래 온라인 유통은 아마 점점 더 통합되기 어려운 환경에 놓여 파편화된 시장에서의 경쟁이 진행되지 않을까 생각합니다.
예를 들어서 브랜디라는 이커머스 업체는 많은 셀러를 위해서 머천다이징도 소싱도 뒤에 있는 SCM(Supply Chain Management)까지 모든 것을 다해주는 비즈니스 모델을 운영합니다.
이 모델에서 브랜디에 있는 셀러가 유통인지 브랜디가 유통인지 헷갈립니다.
또 네이버는 어떤가요. 유통인가요 아닌가요. 유통업의 본질에 대해서 저부터 많이 흔들리고 있습니다.
지금까지 우리가 봐왔던 유통업의 정의가 달라져야 된다고 생각합니다.
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리셉션 경제 위기에 코로나-19사태가 유통업계 지각변동을 만들어가는 과정에서 온라인 빌딩을 설계를 못하면 도태되는 세상이 도레되었습니다.
저 도한 4차산업 페러다임이 다가오는 현실에서 발 빠르게 온라인에 2011년경부터 빅데이터 기반의 세상이 도레되는것을 알고 준비 해왔던터라 부랴부랴 커리큘럼을 진행하며
오늘도 1%테크트리를 위하여 최근 일련의 뉴스를 보며 온라인마켓의 활성 테크트리에 생각을 포스팅하며 향후 계획을 수립하기위하여 공유하여 봅니다.